Spandex-chef eller C-25 boss: Hvilken type leder er du?


Spandex-chef eller C-25 boss: Hvilken type leder er du?

Modtagerens email *:
Din e-mail *:
Dit navn *:
Evt. kommentar:

*) skal udfyldes.


Palle Damborg adm. direktør, Jysk Display
Billede
Erhverv. 

Når man som jeg nærmer sig de 60, og selv har været leder i mere end 30 år, så har man efterhånden set det meste og haft eller mødt ledere med meget forskellige karaktertræk.

Og lad mig med det samme afsløre, at der kun er meget få ledere i Danmark, der har imponeret mig. Hvorfor?

Ganske enkelt fordi de fleste ledere er elendige ledere, uden reel interesse i deres medarbejdere. Mange af dem er blevet udnævnt til ledere i mangel af bedre, og fordi det enten var dem, der råbte højest eller bedst kunne undværes i den daglige drift.

Ser man på de gængse ledelsestyper, som de fleste specialister vurderer ud fra, så er det typisk de tre arketyper som den autoritære leder, den demokratiske leder eller laissez-faire lederen, der opereres med. Dem kender vi efterhånden, og de fleste har én eller anden segmentering, som placerer dem selv eller deres leder i én af de tre typer.

Jeg har gennem årene mødt så mange ledere og arbejdet sammen med så mange spændende cheftyper, at jeg gennem årene har fået opbygget mine egne arketyper, som jeg gerne vil dele med Jer. Måske kan I genkende nogle af dem.

  • Spandex-chefen
  • Specialisten
  • Ejerlederen
  • C-25 bossen

Klummen
Palle Damborg er adm. direktør for og ejer af virksomheden Jysk Display i Viborg. Han er medlem af DI's forretningsudvalg og formand for fremstillingsindustrien. Palle Damborg har tidligere været lokalformand for DI Viborg/Skive. Har du kommentarer til denne klumme, kan du kontakte skribenten direkte på pd@jyskdisplay.dk

Spandex-chef

Spandex-chefen er min definition på den ledertype, som for nogle år siden skulle promovere og fremhæve sig selv som den store fitnessguru og ved at vise sine medarbejdere, at man var i stand til at træne hårdt og måske endda gennemføre et maraton. Man ville statuere et eksempel og samtidig håbe på, at medarbejderne så op til én som et lysende eksempel på, hvad disciplin og hård træning kan gøre ved én som menneske.

Implicit forstået: Let nu bare numsen, og se at komme i gang. Se hvad far kan, så kan du nok også. Jeg må naturligvis gerne træne i arbejdstiden, men jeg forventer, at du klarer det samme om aftenen og i weekenden.

Det har så udviklet sig i en ekstrem retning, så man i dag ikke kan lede en pølsebod uden at have 10 ironman i bogen, cyklet til Paris flere gange og samtidig har kontoret fyldt op med trofæer og billeder af halvtykke mænd i spandex.

Hvad det har med god ledelse at gøre? Det prøver jeg stadig at forstå.

Tænk hvis disse typer brugte samme mængde tid på at tale med deres medarbejdere, som de bruger på at pine sig selv på landevejene, så ville mange virksomheder have en fantastisk ledelse.

Specialist

Specialisten kender vi alle. Det er den helt forfærdelige ledertype, som kun blev leder, fordi lønrammen for specialister ikke rakte længere, og så blev virksomheden nødt til at udpege vedkommende som leder for at kunne give en rimelig løn.

De er typisk helt forladte for empati, idet dette ikke var en del af deres speciale, og når man i 20 år har siddet som den ypperste specialist med dybe kompetencer, så er det sjældent det mest oplagte at gøre vedkommende til chef for noget som helst.

Jeg har (over)levet 18 år hos det, der i dag kendes som TDC, og i de gode gamle dage, da man ansatte på forudbestemte løntrin, var disse ledere et udbredt fænomen. Det samme ser vi i dag i tusindvis inden for den offentlige ledelse, og hold nu op, hvor går der mange dårlige ledere rundt og længes efter at arbejde med noget, de faktisk ved noget om, og som motiverer dem i det daglige.

Denne ledertype er direkte undergravende i enhver virksomhed.

Ejerleder

Ejerlederen er der jo i titusindvis af i Danmark, og kendetegnet ved dem er, at den virksomhed de leder er deres og står helt på linje med deres børn og ægtefælle, når det gælder kærlighed. Det er der absolut intet forkert i, og de skaber hver dag stor værdi for vores samfund og er en helt uundværlig del af det danske velfærdssystem.

Men ledelse...? Det har de jo aldrig lært noget om, og hvis man vil se på den værste slags af ejerledere, så prøv at se en udsendelse om køkkenet i en restaurant, hvor man bruger mange undskyldninger omkring stress og disciplin til at svine sine medarbejdere til på det groveste.

Nu er det heldigvis ikke sådan en gennemsnits ejerleder opfører sig, og jeg må sige, at nogle af de få ledere i Danmark, jeg har respekt for, de har typisk alle prøvet at opbygge og lede en virksomhed, som har fået succes via deres forståelse for lederrollen, og respekten for individet og den enkelte medarbejders motivationsfaktor. Når en leders succes står og falder med en hel virksomheds eksistens, så lærer man hurtigt at forstå, hvor vigtig god ledelse er for din egen succes.

C-25 boss

C-25 bossen eller chefen for et fondsejet selskab, har det til fælles, at de ikke ejer deres virksomhed. De har ikke skabt den, og de er typisk kun ansat på lånt tid, så længe deres bestyrelse og aktionærer får et tilfredsstillende afkast.

De kan skiftes ud på 10 minutter og efterlader intet aftryk efter sig. Typisk ser man aktiekursen stige kraftigt, når man smider en C-25 chef på porten, og det må være en underlig fornemmelse at vide, at virksomheden stiger flere milliarder i værdi, hvis du forsvinder.

Det er rammevilkårene, og derfor ser vi også ofte, at en C-25 chef ikke bestemmer noget som helst, idet bestyrelsen i forvejen har udstukket den strategiske retning, og organisationen er typisk selvkørende, så direktøren ender med at blive ham, der ligger navn til pressemeddelelserne, investor-relation og årsregnskabet. Det vigtigste for en C-25 chef er derfor, at han har kendskab til de nyeste og smarteste buzzwords, så han kan begå sig på "VL-holdet" og forstå, hvad de andre siger og helst have styr på de nyeste tendenser inden for grøn omstilling, FN verdensmålene, AI og hvad der ellers rører sig i de kredse.

Ledelse af medarbejdere...? Det har man folk til.

Den gyldne Trekant

Jeg håber, at I vil læse overstående med det glimt i øjet, det er skrevet med. Men det er samtidig også som et opråb til de danske virksomheder om at arbejde langt mere med ledelsesudvikling og ledelsesprincipper.

Hver virksomhed har sin egen kultur og sin egen DNA, og det skulle gerne afspejle sig i den ledelsestype, der skal drive virksomheden, og dermed er den, der har det øverste ansvar for medarbejdernes trivsel, aktionærernes tilfredshed og kundernes oplevelse.

Jeg har derfor i mange år arbejdet efter det princip, som jeg kalder "Den gyldne Trekant", hvor det er uhyre vigtigt, at du balancerer i en ligebenet trekant mellem medarbejdernes tilfredshed, aktionærernes tilfredshed og kundernes tilfredshed. Hvis du forsøger at fokusere for meget på én af de tre, så taber hele virksomheden.

Hvis du for eksempel vil sætte yderligere fokus på medarbejdernes trivsel, så koster det typisk penge, og derved mister aktionærer (på kort sigt) penge, og måske mistes der fokus på den gode kundeoplevelse. Derfor: Hold balancen... Og kære chef, få nu talt med dine medarbejdere.

Spandex-chef eller C-25 boss: Hvilken type leder er du?

Modtagerens email *:
Din e-mail *:
Dit navn *:
Evt. kommentar:

*) skal udfyldes.

Annonce
Annonce
Annonce
Annonce
Annonce