I det lange løb er vi alle døde, sagde den engelske økonom John Maynard Keynes. Enig, som mennesker er vi alle døde i det, relativt set, ikke så lange løb. Men selv om også virksomheder, både offentlige og private, har vist sig at have et livsløb, ønsker de som leder dem vel at bidrage til, at foretagendet lever videre og udvikler sig i overensstemmelse med kravene til den - også efter vi har begivet os hinsidan (hvilket i kontrast til den populære opfattelse ikke er Sverige, men et sted som er langt mere definitivt).

Det er ikke så meget fremtiden, der har indflydelse på beslutningerne i dag. Det er det, man foretager sig her og nu, der har afgørende konsekvenser for fremtiden, uanset man har det med i sine overvejelser eller ej.

Fremtiden kan ikke fremskrives lineært. På nogle områder sker den eksponentielt, på andre i uforudsigelige kvantespring.

Mange af de systemer, vi indtil nu har betragtet som helt forudsigelige, ændrer sig dramatisk ved den mindste forstyrrelse.

Kaos er blevet en del af vores liv. Det har det altid været, men det var først i slutningen af det 20. århundrede, der blev skabt reel viden og opmærksomhed om dette fænomen. Man skal ikke af den grund defaitistisk lade stå til.

Det er mere vigtigt end nogensinde at tydeliggøre over for alle, hvor man står, og i hvilken retning man vil.

I naturvidenskaberne som i livet som helhed er det velkendt, at en kæde af begivenheder kan nå et kritisk punkt, hvorfra små ændringer forstørres og får en meget stor indflydelse.

Kaos betyder, at der findes sådanne punkter overalt. Også i det liv virksomheder og organisationer lever. Det er også almindelig viden, at disse små, men betydningsfulde, ændringer kaldes sommerfugleeffekten.

Populært sagt, kan en sommerfugls slag med vingerne et sted på kloden få indflydelse på vejret et helt andet sted.

Sommerfugleeffekten kaldes også: Følsomhed på begyndelsesbetingelserne. Og det er ikke et helt nyt begreb. Man kan finde det i folkloren:

"Der manglede et søm og skoen gik tabt;

der manglede en sko, og hesten gik tabt;

der manglede en hest og rytteren gik tabt;

der manglede en rytter og slaget gik tabt;

et slag blev tabt, og riget gik tabt."

Det er en anden måde at udtrykke, at man under både kaotiske og mere forudsigelige betingelser skal lade være med at sprede sig over for meget, at lade være med at gå ind i en spekulationslogik, men holde sig benhårdt til sine kernekompetencer.

De har gjort foretagendet til det, den er i dag. Kernekompetencer forbinder tænkningen med gennemførelsen; beslutningerne i dag med fremtiden. De giver virksomheden dens berettigelse.

Der er utallige eksempler på organisationer og virksomheder, der - forblændet af egen succes - har begivet sig ind på lovende områder med katastrofale følger.

Der er netop i denne tid mange eksempler på ledere (hvis de fortjener den betegnelse), der af grådighed har glemt både egen virksomheds og branchens kernekompetencer.

En virksomhed, som ikke kan beskrive sin kernekompetence, har et problem.

Uheldigvis har en række virksomhedsledelser været mere optaget af at planlægge det næste glamourøse slag og har ikke brugt tid til at gå ned i smedjen og interessere sig for noget så banalt som, om et søm i en hestesko er på plads.

Nu er oprydningen så i gang. Lad os håbe, vi har lært noget. Lærepengene ser ud til at være dyre.

paul hegedahl

Store Stege 20, Dyreborg, Faaborg